如何拥有成功的“长期合作”关系？_2009年11月号_游艺风杂志频道

“长期合作”则特指两家公司长期联合共同经营商业项目，这个“项目”可以是娱乐场所，也可以是公司等。例如，城市英雄与华立科技合作经营广州天河城的娱乐场所，就是一个“长期合作”的典型案例，双方已经有了将近3年的合作关系，而且这种合作关系还将继续顺延下去。“长期合作”非常重要，期间出现的问题与麻烦也可能更多，需要双方运用更大的智慧来面对。

《游艺风》：一般说来，双方进行“长期合作”的动机是什么？

孙斌：主要是彼此间相互欣赏及需求促成了一些长期合作，双方的需求是完全相吻合的，甲方可以满足乙方的需求，乙方也可以满足甲方的需求。业界企业间“长期合作”已是行之有年的事情，只是经过近些年的发展，双方合作的意图与追求发生了一些微妙而重要的变化。

十年前，大多数企业的规模都很小，经营水平也一般，企业间合作更多的是为了生存的需要，因为只有合作才能赚到更多钱，才能实现利润最大化，也正因为如此，双方才能够容忍合作当中发生的诸多不愉快的事情。

而今天，行业水平得到很大提升，企业素质也今非昔比，企业间的合作不再仅仅是为了实现利润的最大化，同时也是为了更好的发展企业，实现企业的理想，做成一件崭新的、前所未有的事情，这些软性的需求比硬性的利益需求更加复杂和令人难以琢磨。所以，双方合作过程中不单单会存在利益之争，甚至还会出现风格之争、理念之争，例如，“你做的事情是不是我所真正追求的？”、“你的运作方式是不是我所认可的？”，“你的行事方式与路径是否符合我的价值理念？”……企业文化、价值观、发展观、管理风格都会存在差异，这些因素通常被称为“企业的DNA”。每一个企业一定有属于自己的DNA，例如生产性企业的DNA比较明显的体现在高效率、可控性以及注重成本等方面，他们有很好的产品敏感度，对生产的决断力很强，有高效率的生产模式和很强的控制力，严把产品质量关。而研发型企业的DNA则更加注重创新与创意。终端娱乐场所呢，管理风格可能稍显混乱与散漫，因为场所品牌要做大，场地必须分散全国各地，管理授权也必须很分散，整体表现出来的一致性、可控性肯定比生产型企业差一些。有时候，同样的事情，让不同的企业来做，会有不同的结果，就是因为不同企业的DNA存在差别。

《游艺风》：企业家应该以怎样的心态面对合作企业的DNA？

孙斌：因为企业DNA存在差异，两个公司之间的“长期合作”，其实就是两种企业文化的相互融合，双方最高领导人在决定合作前就要重视这个问题，而不是假设这个问题不存在，或者回避这个问题，更不能潜意识认定自己是正确的、对方是错误的，将自己的观点强加于对方，要求对方按照自己的方法行事。

企业的DNA是在其发展历程中逐渐锤炼而成的，两个不同的企业在各自的发展历程中，早已形成了各自的DNA，等到有一天要一起合作时，肯定会有不和谐的地方，这就需要调适。所以心态上一定要彼此欣赏和珍惜对方身上所具备的、而自己身上又恰好“没有的东西”，因为这个“没有的东西”很可能是令对方脱颖而出的关键，亦是自己最看好对方的“闪光点”。任何东西都是花费时间、精力修炼得到的，你没有的东西恰恰是别人花费了很多时间、精力营造而来的，而且，别人很有可能是以你不喜欢或者不擅长的方式获得了那些“闪光点”，既然很看重，就得学着包容对方令你不舒服或者你觉得不太适应的地方。

这些说起来很容易，但做起来一定很难，为什么呢？因为一个成功的企业家骨子里一定存有强烈的是非判断，他(她)同时肯定还是一个非常执着的人，说不定也是自信异常的人，如果他(她)眼睛里面可以揉进沙子，觉得这个也可以，那个也行的话，他(她)很可能不会取得今天的成功。IBM有个总裁曾经讲过一句非常经典的话：“只有偏执狂才能生存”，所以，成功的企业家一定是一个眼睛里容不下半点沙子的人，他(她)内心会倾向于强烈要求他人按照他(她)的想法去做。但是，对于合作伙伴，他(她)又不能这样做。对自己执着可能是件好事，但对合作者执着可能会伤害合作关系。

《游艺风》：很多业内“长期合作”的案例都以失败告终，为什么？

孙斌：国际成熟企业之间有了合作意向后，签署协议之前，彼此会花费相当长的时间来探讨合作细节，几乎全部都能达成一致意见了，再签署协议。为什么他们要这样做呢？一方面是因为他们有相对成熟的商业经营法则与环境，另外，他们能够清醒的认识到，企业越大，越不能轻率做决定，因为很多问题事后沟通往往需要付出更高的成本与代价，处理不当很可能就直接导致致命性的失败。

中国企业的做法有很大不同，往往先是快速的签署合作协议，然后再来探讨细节，协议已经签了，却发现之前承诺的很多东西不一定能做到，不愉快的事情随之而来，问题与矛盾也就早早的滋生而出，失败的几率就非常高。

《游艺风》：国际成熟企业间开展合作是“先谈恋爱，再结婚”，中国企业间的合作有点像是“先结婚，再谈恋爱”。

孙斌：对，其实企业合作关系跟婚姻关系很相像。中国的两个人由于一时冲动，草率结婚了，然后寄希望于婚姻关系中试着相互了解与相处，磨合成功了就继续维持婚姻关系，相处不好就劳燕分飞。目前，行业内企业间的合作模式都是这样的，而且这种合作模式短期内不可能得到根本性转变，为什么呢？因为我们整体的商业环境都不是很成熟，政策环境也不稳定，现实不允许企业家做长时间的思考，有些事情必须要快速做出决策，否则，很容易与机会失之交臂。

《游艺风》：既然当前存有缺陷的合作模式不可能有根本性转变，有什么可行的方法能够尽量避免“长期合作”的失败？

孙斌：可以从三个方面来讲这个问题。

第一，合作前，要充分考虑授权的问题。想好哪些事情是可以授权的，哪些事情是不能授权的，哪些事情的授权还有待斟酌考虑，事先都要讲清楚、说明白。比方说人权、财权、物权、战略方向等，这些问题讨论得再详尽、再充分都不为过。目前行业内的很多合作开始都是十分草率的，问题考虑得也非常笼统，最后导致诸多麻烦问题的产生。

第二，双方需要建立一个共同认可的决策机制，这里面同时包含能够解决分歧和纠纷的、相对中立的仲裁人。西方发达国家有相对成熟的商业运作法则，他们在合作开展之前会耐心建立“谅解备忘录”。可目前我们企业的能力还不可能在合作开展前就能准确预测到所有问题，很多事情开始也想不到，通常都是一边做一边想对策，摸着石头过河，逢山开路，遇水架桥。所以，合作前没有办法想到或者决定的事情，以及合作过程中出现的新问题，一定要通过一个科学而合理的决策机制来解决，以预防在未来的合作过程中，双方形成一对一的博弈，你要这样，我偏要那样，最后大家闹得不欢而散。同时，双方的最高决策人最好是要发自内心的维护决策制度、尊重并执行决策制度所产生的结果。

第三，合作前就要讨论建立良好的退出机制，合作难以为继了怎么办？某一方由于某种原因要退出了又怎么办……这一点听起来可能让人很不舒服，也是大部分中国企业在考虑合作关系时非常不愿意提及的话题，但是我认为非常有必要谈，应该用客观、科学的态度来看待这个问题，而不是回避这个问题，或者持有侥幸心理，认为“我们是兄弟，讨论这个问题伤感情，就合作吧，也许我们一辈子都能合作愉快呢”。

基于上述“三原则”，如果合作过程中出现摩擦与矛盾，事先有规定的按照规定办，没有事先规定的请仲裁机构判断；如果仲裁机构的决定不能令人满意，那就启动退出机制。真正能够做好这三点，合作质量肯定会有很大进步。

《游艺风》：授权主要牵涉哪些方面？

孙斌：人力资源、资金费用、物权三个方面。人力资源方面，是不是我想雇佣谁就可以雇佣谁？员工的薪资水平是不是我可以决定？如果我觉得某个员工不合适，是不是可以自由的炒人？资金费用方面，每个月要花多少钱购买设备？每月的薪资费用是多少？营销活动费用预算可以是多少？物权方面，我是不是可以随意处置机台？可以将旧机台卖给谁？应该购买哪家供应商的机台？这些需要通过统一审核决定吗？应该用什么方式来进行通身审核呢？…….

《游艺风》：董事会不是很好的决策机制吗？

孙斌：合作项目都设立有董事会，但最终大家可能并没有按照董事会的决策流程来执行，董事会起到的作用比较小，双方更倾向于通过以人情为基础的沟通方式来解决问题。沟通当然也非常有必要，但遇到重大事情时，如果企业家之间的沟通出现严重的一对一分歧怎么办呢？所以，通过事先设立的、双方早先均认可的机制来解决问题会更理性，也更有效。可能很多企业家会质疑制度的功用，因为最好的制度无非就是“not bad”（不坏而已），不可能存在完美制度，但是，有制度肯定比没有制度好，关键时刻有决策依据总好过彼此间相互争论不休、猜疑、内耗。所以，制度作用的发挥很大程度上取决于执行的程度与水平，双方合作伊始就认可了的制度，执行决策时候就一定要尊重这个制度。

《游艺风》：你所讲的“三原则”在目前的行业合作中是否有所体现？

孙斌：目前行业内合作的现状，要么是这三点都没有考虑，要么就是似是而非的，再就是三点都有了却没有认真执行。有些人是因为没有长期合作的经验，所以没有意识到这些问题；有些人是意识到了，但没有做到。根本原因应该是与目前企业的经营水平有关。早些年企业经营水平相对较低，企业规模较小，讨论这个话题意义不大，反而是基于兄弟关系、亲戚关系等人情的解决方式更加有效，大家也能够相互容忍，因为要求生存、求发展嘛。现在之所以能够将这个问题放到桌面上谈，是因为企业的综合素质已经达到了可以讨论这个问题的水准了，企业家开始既为利润而工作，也为理想而工作了，而因为理想的合作更加容易不欢而散。所以，合作前期的沟通就更显重要，合作存在风险，但有时候风险并不一定来自市场，可能市场很好，但双方合作非常不开心，实力就是被内耗掉了，这是非常可惜的。我觉得，如果企业在开展长期合作时能够真正落实上述三点的话，就已经是一个非常大的进步了。

《游艺风》：很多道理和商业法则，企业家肯定清楚明了，可为什么又做不到？

孙斌：首先是意识问题，机遇面前，包括我在内的绝大多数企业家都是急于求成、不惜一切代价的抓住机会，而不愿意踏踏实实的进行沟通，更没有用心权衡眼前利益与长远利益的关系。机会面前的冲动是企业家比较矛盾的地方。企业家在机会面前的冲动，其实是他（她）之所以能够成为企业家的关键，可以说，恰恰是因为他（她）基因面含有在机会面前的冲动的性格促使他（她）成功了。我们这一代企业家的基因就是“离经叛道”的，必须要在机会面前冲动，必须要想别人想不到的事情，做别人做不到的事情。但与此同时，他（她）既要有面对机会的冲动，同时也要学着压抑冲动，用理性思维来看待问题。我们应该清醒的认识到，虽然有些合作很幸运的取得了成功，但大部分草率或心血来潮的行为所导致的结果都是相当痛苦的。我们要相信这个世界上有极度幸运的事情，因为我们是乐观主义者；但同时也要相信幸运往往很难降临在自己身上，因为我们是客观理性的经营企业者。小概率的“黑天鹅”事件确有发生，但我们不能总是盯着这些千年一见的幸运事情做出决策与判断。

第二个原因讲出来可能稍微有一些尖锐，那就是中国改革开放的30年，尤其是最近的10年，是社会整体经济加速度发展的10年，企业家想到一个事情，做到了，然后又想了一个事情，又做到了，他（她）慢慢会觉得自己是无所不能的。但是，他（她）取得的那些成功是不是都是因为他（她）自己对了？他（她）自己真的是无所不能的吗？不完全是，很可能是时代和大环境推动他（她）的成功、催生了他（她）的成功。这个道理跟炒股有点相似，有一个说法，牛市时，几乎人人都是“股神”，但行情波动的变幻时期，真正的“股神”少之又少。自经济危机后，社会发展的步伐慢下来了，全球都在逐渐进入一个谨小慎微的时代，决策需要谨慎，如果企业家仍然觉得自己是无所不能的话，仍旧抱定“饿死胆小的、撑死胆大的”的旧观念，犯错误的可能性会大一些。

另外一个原因不一定成立，不过还是想提出来同大家探讨一下。有个佛教概念“我执”，意思就是，“我”是怎么思考问题的，“我”是怎么处理事情的，然后“我”会不自觉的假想别人同“我”都是一样的。而“我执”应该是一个人成熟了以后最应该放弃的，我们应该想到别人和自己是不一样的，他（她）完全是另外一个不同的人，有不同的思想和不同的行为概念。可惜的是，很少有人能够真正放弃“我执”，通常，我们习惯了忽略了人与人、企业与企业之间的差异性。正因为此，在合作的时候，我们容易滋生矛盾与分歧。

《游艺风》：你个人对“长期合作”的态度是怎样的？

孙斌：我自己从十八九岁入行就是与人合作做事情的，直到现在，我没有单独做过任何一件事情。长期合作过程中固然会面临很多困难，但几乎没有人能够做好、做完所有事情，也没有企业是无所不能的，当然，不排除会有一些全能型的“多面手”。通常情况下，我们一定在某一个或一些方面需要合作，所以，“长期合作”这个事情再困难，也要坚持做好。如果我们能够抱着这样的心态，降低对彼此的期望，合作过程中可能会少一些摩擦。

《游艺风》：中国动漫游戏行业到底在多大程度上需要合作？

孙斌：中国动漫游戏业是一个规模与产值相对都很小的产业，圈内每个企业的资源都非常有限，要想快速做成一件事情，整合资源、优势互补是比较好的途径。最典型的，国内动漫游戏业外围的政策资源比较畸形，以拓展娱乐场所为例吧，全国各地，超市可以随便开，酒楼也可以随便开，但偏偏电子游戏机厅不能随便开，你要想到一个新的城市开设店铺，不跟当地人进行合作，可能很难申请到经营牌照，或者完全没有办法进入市场，有时候你的店铺真的开成了，潜在的恶性竞争会让你难以为继，形势比人强，这是我们必须面对的一个现实。

《游艺风》：合作成功的案例有着怎样的共性？

孙斌：有两种类型的企业之间开展合作取得成功的几率相对较高。第一种，就是两个能力互补性比较强的企业之间的结合，甲方能做到的，乙方非常难做到或者完全做不到，双方完全能够填补彼此的空白，也就是说，差异性、互补性越大，合作成功的可能性就越大。第二种，就是双方的综合实力、规模之间的差异比较大，比方说一个大规模的、实力雄厚的公司与一个小型的、能力相对较弱的公司，两者既能形成互补，又同时具备了权威的吸引力。城市英雄与华立的合作就是这种类型的，华立是非常正规的大公司，有很好的知名度与美誉度，它选择了城市英雄，带动了城市英雄的知名度，它的很多素质是城市英雄所向往与追求的，尽管双方的理念会有不一样的地方，但双方都愿意为合作主动做出一些改变。我们合作3年多了，总体来讲，关系是比较健康与顺畅的。

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