（文）游艺风編輯部

王辉显然不是一个矫情的人。我问她：你是在做企业还是在做文化？她思忖良久，然后特别认真的回答：做企业肯定是首位的，道理很简单，企业不能没有利润而存活，但同时我也追求做文化。

王辉对利润诉求的理性可谓是她区别于同行的最明显标签。她始终坚持平稳的、风险较低的、可持续的盈利观念。她甚至理性得有点“倔强”，番禺万博中心的“探奇乐园”，开业都三年了，仍然处于亏损状态，可她仍在坚持。

王辉缘何能够坚持？又面临怎样的困惑？

（1）我对利润的诉求很理性
夏曼：探奇乐园与城市英雄、神采飞扬等的定位有何不同？
王辉：关于定位，我的理解主要有两个层面。第一个层面是服务的客户群体，探奇乐园的客户群定位是幼儿园、小学、初中一年级以下的孩子以及他们的家庭，我们工作的核心就是牢牢地盯住这个群体真正的消费需求；第二个层面，我觉得是企业的盈利方式追求，也就是盈利水平与盈利持久性之间的关系，一个企业是硬性追求三年收回成本还是因为坚持要做百年企业而选择慢慢赚钱？两者最终的定位肯定是不一样的。探奇乐园只追求每年5%——10%的利润回报，但我们希望这样的盈利水平能持续十年、二十年甚至三十年。我们对利润的诉求是有限的，不是无限的，是一个比较平实的诉求。
夏曼：有限的利润诉求，大部分老板会撑不住。
王辉：我们并不是不盈利，只是盈利水平不高，跟同行比起来，没有让投资者那么看好。
夏曼：你太谦虚了。
王辉：我真不是谦虚。我们的盈利能力真的是一般，股东结构常常有调整，所以我们吸纳了一些流散的股东。我们承诺给股东的一定会做到，而且在经营过程中，我们从来不欺诈任何股东，也不会想着先肥自己的腰包。举个最近发生的真实例子，今年年初我们做了一个名叫“3D星光派对”的活动，活动使用的3D眼镜看星星是五颜六色的，由于活动时间太紧迫，再加上我们对产品质量监管不力，定做的3D眼镜效果不是特别好，导致积压了价值4万多的产品，当时我也没太留意这件事。后来我巡店的时候，发现好几家分店的财务报表上都出现了单一产品价值1万多的库存，就意识到自己犯了很大一个错误，但是，这些产品暂时也不能消耗掉，怎么办呢？最后，我自己掏现金将这些产品买下来，先让财务报表正常化。类似这样的事情其实很多，为什么我要自己掏钱呢？因为我们的利润本来就很薄，所以更应该精打细算管理好每个项目的投资和每次开支，一旦出现失误，我们也应该主动承担责任。我一直强调，公司所有股东、管理者、员工都必须以客户为中心，客户在我们心中的位置永远是第一位的，当然，我们也会同等重视员工和股东的利益。
夏曼：我听说你有一个店做得特别好。
王辉：有些店的确不错。但是，我们好多店的经营模式都是利润分成的，我们是乙方，除去给甲方的利润分成，乙方所得同时涵盖了员工工资、管理费、水电费、税金等等，所剩往往并不多。其实，我们的盈利主要依靠几个方面，第一，我们店铺的租金往往不高，有些同行的场地租金都是非常高的，探奇乐园进驻的都是商业未成熟的商圈，比方说城市英雄擅长用高成本来减少培育时间，一做就一定要成功，探奇乐园不是这样的，我们对市场的培育时间比较长，我们进去之后可以先养一段时间，亏几个月或者好几年，像番禺的万博中心店，都三年了，仍然处于亏损状态。
夏曼：你的选址思路的确有点不一般。
王辉：我们一般都选择商场，首先是对方需要我们，认同我们的营运模式，双方在想法上能达成共识，我们就选择进驻。一般说来，我们从最初的亏损到实现盈利，最长的时间需要三年，短的一般半年。而且，我们很少签短期合同，都是签长期合同，因为我们不想追求短期效益，更需要长期合同的保障，我们的市场调研通常也做得比较详细，比方说我们签八年合同，可行性报告肯定是做八年的。情况好的话，我们希望八年以后还能续约，我们有个店做了15年，现在还在做。
夏曼：除了相对低的租金，使得你们比较容易盈利的因素还有哪些？
王辉：我们通常只采购那些与我们客户群需求一致的机台，而不是大家都叫好的、市场上正当红的机台。
夏曼：有次行业聚会，你说你到厂商那里购买机台，通常别人不太看好的机台，你反倒非常有兴趣。
王辉：是的，比方说华立以前兼带经营一些中古机，我们往往非常有兴趣，华立也非常乐意以比较便宜的价格卖给我们，因为不是主流设备嘛。
夏曼：新近流行的当红机台你们关注吗？
王辉：肯定会关注，但不一定购买。
夏曼：探奇乐园有些分店的实际营收情况比你们的预期好很多，为什么？
王辉：实际营收比预期高的，通常是地点选择比较好的店铺。开店之前，我们会对店铺所在地区的人流量、消费水平、消费习惯、竞争对象等做非常细致的调研，并且会用相当准确的数据体现出来，如果我们调查的数据相对准确，肯定就很成功，如果调查的数据与现实偏差较大，失败的可能性就很大。
夏曼：相对准确的可行性分析报告特别重要。
王辉：企业投资不能无的放矢，一定要先看投资报告再做决定。
夏曼：你不会很匆忙地投资开设场所？
王辉：肯定不会，你也看到了，我们的拓展速度在国内同行里面来说算是比较慢的。
夏曼：为什么你的选择是“慢慢发展”？
王辉：我们追求的是持续增长，而且是凭借自己的能力发展，如果风险过大，我们宁愿选择“不发展”。每个企业的发展速度跟它所能掌控的资源、盈利追求等都是密切关联的。另外一个方面就是企业文化定位，比方说，有损于社会伦理道德的一些东西，探奇乐园是坚决抵制的，我们追求的是健康消费。

（2）既做企业也做文化
夏曼：探奇乐园的营业收入中，会员消费的比例大概占多少？
王辉：30%左右，比如，营业收入是10万块钱的话，可能有3——4万是会员贡献的。
夏曼：这个比例在同行中是偏高还是偏低？
王辉：正常吧，可能不如某些同行的会员贡献度高，探奇乐园的会员制度与有些同行的会员制度不太一样，探奇乐园的会员需要交纳一定的会员费用，还得签约，要遵守一定的条例才能成为会员。我们定期会对会员有一些特别服务，比方说每个月大概有两次生日派对，所有会员应邀免费参加，而且会收到我们特别赠送的小礼物。
夏曼：我一直觉得，探奇乐园是在做小朋友的社交联谊。
王辉：我们一直强调要做小朋友的社交平台、沟通平台以及孩子与父母之间的沟通平台、情感联谊平台。我们非常关注活动，但我们的活动跟有些同行举办的活动不太一样，他们往往都是非常专业的比赛，注重竞技的较量，我们也做比赛，只不过我们做的是派对性的比赛，有些同行的比赛可能并不属于群体活动，探奇乐园的活动是属于大众群体活动，我们更注重人与人之间情感上的沟通。
夏曼：孩子与孩子之间、孩子与父母之间在探奇乐园的环境里面是不是更加容易拉近彼此间的距离？
王辉：太容易了，在探奇乐园，你经常可以看见，儿子在那玩，结果玩的成绩不好，然后爸爸拍一下儿子的肩膀，说：“儿子，靠边儿，爸爸玩给你看。”不管什么人，到了我们这儿，就特别容易放下架子，快速进入忘我的游戏状态，我们这里完全是一种非常轻松、非常平等的氛围。“探奇乐园”经常成为大人奖励孩子的筹码，孩子们经常跟他们的妈妈说：“妈妈，我写完了作业，你带我去‘探奇乐园’玩，好吗？”，包括我自己的女儿也是这样的。我带女儿去迪斯尼玩，她在里面发现了一个小岛，就兴奋地跳着说：“妈妈，妈妈，你看，咱们到了‘探奇乐园’里面的嘟噜岛”…….
夏曼：听说你们公司的部门经理及店长都去过迪斯尼。
王辉：是的，虽然我们没法跟迪斯尼相比，但我们视迪斯尼为我们学习的榜样和方向，尽管我们和迪斯尼的投资规模相差悬殊，迪斯尼也有很多地方我们没有办法学习到，但我们还是经常分析它、学习它，并且借鉴它的一些做法。
夏曼：你觉得迪斯尼最值得你们借鉴的地方是什么？
王辉：比如说，迪斯尼整个经营过程中对客人的尊重程度，我们觉得是非常值得学习的。迪斯尼里面要是有家长丢了小孩，是绝对不会通过广播寻找的，因为广播会让引发其他游客的担心或者焦虑。迪斯尼总是选择用内部的联络系统，将消息告知所有员工，然后动员所有员工帮忙寻找。探奇乐园也在慢慢学习迪斯尼对客人的尊重精神。
迪斯尼的卡通表演也非常棒。非常坦诚的讲，国内很多活动的COSPLAY表演人员穿上卡通衣服，只不过是在表演自己，没有贴近角色。我看了迪斯尼的卡通表演后，受到很大的触动，回来后，我就告诉我的员工，从穿上卡通衣服的那一刻，你就不能表演自己，只能表演角色，如果你扮演的是熊，就不能表演成猩猩，如果你扮演的是猩猩，就绝对不能表演成熊。我觉得，COSPLAY人员必须深入研究角色的动作、表情与神韵，有认真研究与没有研究的结果肯定是不一样的。
夏曼：我能感觉到，你完全认定探奇乐园目前的客户群定位？
王辉：怎么说呢，我比较熟悉目前探奇乐园所服务的客户群的特性吧。我成长于一个教师家庭，父母的职业都是教书育人的，自幼耳濡目染，父母对我影响很大。
夏曼：父母是在学校教书育人，你是在探奇乐园教书育人。
王辉：对，探奇乐园给孩子们提供了一个有别于学校的、比较健康的教育环境，相当于孩子们的“第二课堂”吧。很多家长向我们提议，建议我们能够做一些家庭亲子娱乐的课程，我们最近准备在自己的网站上开一个相关的专栏，目前正处于策划阶段。
事实上，探奇乐园的会员小朋友遇到了问题，经常会向我们寻求帮助。我们会员当中有个小女孩曾经遇到这样一件事，爸爸妈妈离婚了，妈妈心情不好，容易对孩子发脾气，小女孩和弟弟经常被妈妈骂，突然有一天，妈妈对小女孩说，以后我没有时间打理你的长头发了，你的长辫子得剪掉。小女孩非常伤心，就给我们写了一封信，让我们跟她妈妈说说情，别剪掉她心爱的小辫子，信写得非常真挚。我们当时感到受宠若惊，就觉得一定要尽力帮这个忙，后来，我们免费送给他们全家一套票，邀请小女孩带着弟弟、妈妈一起来“探奇乐园”玩，他们来了以后，我们同小女孩的妈妈做了相当长时间的沟通，了解到，小女孩的妈妈其实也感到相当为难，一个女人独自带着两个孩子，既要工作又要生活，生活特别累，每天早上起床根本没有时间给小女孩梳辫子。最后，我们委婉建议小女孩理解妈妈的心理，将头发剪掉，小女孩也同意了。后来，这家人经常相约一起到“探奇乐园”来玩。
夏曼：这个发生在探奇乐园的真实故事触动了你。
王辉：“探奇乐园”的每个员工几乎都遇到过触动他们的真实故事。有个小女孩以前不爱说话，也不太敢说话，偶然有机会受邀做我们“欢乐庄园”的小主持人，得到很多锻炼机会，后来她慢慢成长为学校里面最优秀的主持人，并且因为主持的特长而被重点学校录取，她曾经写过一篇文章——《我在探奇乐园成长的故事》。说真的，眼看着小朋友们在我们这里得到锻炼和成长，我们时常感到是受了莫大的激励。
夏曼：你觉得自己是在做一种文化还是做企业？
王辉：既做企业也做文化吧，只不过我们更看重平稳的、风险较低的、可持续的盈利。

（3）政策管理的困惑
夏曼：探奇乐园在坚持自己模式过程中遇到的最大困惑是什么？
王辉：政策没有将市场细分，大陆地区以外的有些市场有明确地划分为CASINO（赌场）、GAME CENTER（电子游戏厅）和FEC（亲子娱乐中心），比方说FEC，香港就有明确规定，FEC不能经营暴力性的影像设备、营业时间不能过长、消防安全应该怎样等等，他们是在用很多具体的规定来明确场地的运营。但是，我们的市场划分比较笼统，有时候让我们有些无所适从……
夏曼：相对明确的“游戏规则”的缺乏，就会让经营者感到很累。
王辉：的确如此，比方说消防问题，每200平方米要隔一个消防分区，探奇乐园其实很难做，到处都是隔墙，将小孩子们挤在小隔间里面，娱乐氛围会差很多。再比方说，不允许我们设在四楼以上、一楼以下的楼层，可是，我们能承担那样的商业空间的租金吗？即便我们有实力承担，大型商场也不愿意将1——3层的黄金楼层承租给我们啊。管理方面也存在一些现实问题，让我们在贯彻落实的过程中感到相当为难。再比方说税收问题，缴纳税收的比例依然很高。
夏曼：税率不是下调了吗？
王辉：很多城市都没调整，探奇乐园所在的很多城市依然有高达25.5%的税率，相当于三分之一的收入得交税了，基本上让我们很难承受。
夏曼：你现在所面临的最大困惑主要来自哪个层面?
王辉：总体来说，管理层面仍然是我们发展的主要障碍，规范成本太高。
夏曼：其实你很想规范？
王辉：当然，我很想规范，但规范很难，我们很想突破，但衍生出的很多问题让我们很难解决。不完全规范经营在一定程度上制约着企业的健康发展，而且，大的投资机构都不敢进来。
夏曼：不单单是你，很多企业家面对政策都有一种无力感，所以你只能在自己能力范围之内去解决好一些问题。
王辉：我热爱这个行业，同时也尊重这个行业的发展规律，我们会自律，尽力管好自己。我个人其实特别希望政府能够引导细分市场，比方说专门服务成人的电子游戏厅、专门服务青年人的电子游戏厅以及专门服务小孩的亲子娱乐中心，当然，也可以有综合性质的电子游戏厅，但要做好科学的分区管理。