员工为什么要选择“离家出走”？

春节过后，各大企业的头等大事便是通过各种途径紧锣密鼓地招聘人才，求贤若渴的姿态在正值发展期的商用游戏游艺行业随处可见。

在从事商用游戏游艺行业记者工作的这几年里，我常有机会与圈内各阶层人士进行近距离交谈。许多老板都会不约而同地谈到关于“人才瓶颈”的问题。为什么会遭遇人才瓶颈？面对我的发问，他们往往会这样回答：“社会对这个行业的认同感不强，许多高新技术人才不愿意进入此行业。”或者说：“公司的品牌知名度不够，加上所在位置偏僻，吸引人才的条件不够好。”他们认为，很多企业招人难的原因都是诸如此类。
在与管理层人员聊天时，他们会对我说：“最难的还不是招聘本身，而是好不容易招到一批员工，培训还没结束就已走失了一大半。或者花大量时间对员工进行专业技能培训，到最后他却选择了跳槽。也有部分老员工最后选择了自己创业。留不住人才成了我们时常面临的难题。”

也有许多管理者抱怨：“真不知道这群80后、90后的孩子们脑袋瓜里在想些什么，有些员工离职的原因竟然是饭堂的伙食不好或是环境不佳，真让我们这群特别珍惜工作机会的60后、70后无法理解。”

带着试图寻找答案的心情，我与一线员工们进行了多次交谈。员工眼中的老板与管理层眼中的老板有什么不同吗？员工为什么要选择“离家出走”，并且一去不复返呢？

也许因为我本身是个80后的小青年，所以跟员工们的沟通颇为轻松。某员工坦诚地告诉我：“其实面对一份工作时，薪资只是我们的考虑因素之一，环境、企业文化、工作内容等我们也会很在意。当然除此之外，我们还希望让工作变得更加有意思，能够实现自我价值，我们不喜欢按部就班，像机器人一样进行重复性劳动，而是希望清楚地知道公司的目标是什么，经营状况到底如何，当我们努力完成目标时是否能够得到肯定与回报，最终希望个人的成长可以与公司的发展融为一体。但现在我们根本不知道公司每天究竟在做些什么，走到了哪一步，我们会觉得我们和老板之间的关系就是简单的劳资关系。现在职场不是流行一句话嘛，要么狠、要么忍、要么滚。工作时总会发生不开心的事情，一旦沟通不畅，我们就会选择另谋高就。”

如果说一个公司就像一个人，那么高层就是头脑，它的责任是经营决策，做正确的事；中层是腰杆，它的责任是执行，正确地做事；基层是双腿，它的责任是操作，迅速完成任务，把事情做正确。通过与不同阶层人员的交谈，我感慨：这些“人体”的各个器官显然没有相互配合好，要么血脉不相通，要么筋络不相连，出现“人才瓶颈”这个疑难杂症也就不足为奇了。

然而，“人才瓶颈”究竟是绝症还是只是一场小打小闹的流行感冒？人才对于企业来说究竟有多重要？

“玻璃式经营法”：令人吃惊的做法

从字面来解析，企业的“企”字，上面是一个人才的“人”，下面是一个止步的“止”，也就是说企业失去了人才就必定要止步。企业即人，成也在人，败也在人。

我试图解析这个“疑难杂症”，为此查阅了大量的资料。被世人尊称为“经营之神”的松下幸之助先生进入了我的眼帘。作为日本著名的跨国企业，松下电器的成功不止是商业上的，更在于浓厚的企业文化氛围，其内部员工十分团结一致，每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪，并鲜少出现劳资纠纷现象。而这样的结果不正是我们商用游戏游艺行业所努力追求的吗？为何松下电器可以如此成功，而我们很多企业却无法达到呢？

仔细研究，发现松下幸之助先生著名的经营理念“玻璃式经营法”对我们行业具有较强的借鉴意义。

所谓玻璃式经营法，即公司的经营有如玻璃一样清澈、明朗。松下先生在经营小型私人公司的时候就全面公开财务，清晰明白地告诉大家赚了多少，多少留作个人所用，多少作为工厂的资本储存起来。松下电器成为股份公司以后，松下幸之助先生更是每个月都和公司的会计一起结算账目，然后把财务营收结果向全体员工甚至社会大众公布。

对于这种做法，刚开始时员工们都半信半疑。因为在当时的年代里没有人这么做，何况大多数的老板连自己都整日迷迷糊糊，自己也不知道每个月究竟成交了多少生意。因此，他们认为松下先生不过是摆摆谱，做做样子罢了。但不久后，员工们惊讶地发现松下先生是真诚的，因为他们清楚地看到了自己努力工作的成果，并得到了应有的回报，他们都兴奋得不得了。为了实现“更好”的目标，员工们产生了一种可贵的动力——下个月非得加倍努力不可。松下公开公司盈亏状况的做法激励了员工的士气，让他们真正把工作当成自己的事业来打拼，公司的业绩也愈来愈好。而在商用游戏游艺行业，公开企业经营状况的做法目前尚鲜少出现。

开放式的经营法较为理想

其实公开财务账目等做法只不过是玻璃式经营法的极小一部分，这种经营法的内涵远比此要丰富得多。“明确目标”是玻璃式经营法的核心内容。松下先生向来注重向员工们揭示目标，不仅是短期规划，他还像政府制定规划那样指明远期目标。

1933年的某日，松下先生组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并作出了250年的远景规划。许多人或许会觉得250年之久的规划太让人匪夷所思，但事实上当员工们听了松下先生的讲演后，纷纷上台发表演讲，群情振奋，士气高涨。可见这种公开目标的做法是可以唤起员工的责任感和工作热情的。松下幸之助先生每周都要在员工大会上进行演讲，明确地表达自己的想法，他成了公司的精神领袖。他制订了松下员工守则，并且创作了松下电器的企业之歌，使公司团队凝聚力大大提升。这也是在许多公司员工频繁跳槽时，松下电器的员工却依旧“稳如泰山”的原因。业绩的硬收入也许能使老板们喜笑颜开，而文化的软实力往往能够在这些方面发挥巨大的作用。

读至此处，读者朋友可以先静心细想一番。倘若您是员工，您熟悉公司的目标并且愿意坚定不移地执行吗？倘若您是领导人，您与各阶层之间的距离真的如您所想的那么近吗？

此外，公开经营实况也是玻璃式经营法的重要内容之一。好的时候，松下先生把喜讯带给员工，请大家共同分享成功的喜悦；坏的时候，他也如实把所有的一切都讲出来，依靠大家的力量共度难关。可以说，松下电器之所以能一次次顺利度过这样或那样的难关，能够在别的公司员工罢工的时候获得自己公司员工的请愿支持，个中缘由是和公司向员工公开经营实况分不开的。公司发展过程中不顺利之事十有八九，松下电器选择了不把员工当外人，然而许多公司总是喜欢把经营实况掩盖起来，不论好坏都不愿意公开。

玻璃式经营法的目的究竟何在？松下幸之助先生认为实施玻璃式经营法能激励士气，检讨经营得失，更能培养出得力的干部。此种做法使劳资双方较易因互相信任而建立和谐的关系，老板与下属彼此坦诚相见，常能化解许多冲突。

松下幸之助先生还说道：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的态度工作，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都应尽量让员工了解。开放式经营法的另一重要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心。企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下员工存有依赖上司的心理，对上司的一切决定皆盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。因此，企业家更有义务让公司的每一个职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须有‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”

我希望通过以上这番粗浅思考，为商用游戏游艺行业的从业者带去些许启发。《游艺风》与业界朋友们一样，都心怀“更美好”的梦想。祝愿游戏行业 “人才瓶颈”的顽疾能早日痊愈。