（文）摘自《聚焦决定你公司的未来》（阿尔•里斯，上海人民出版社） 

集中目标简单易行

在与众多公司打交道的过程之中，发现不论规模大小，国外公司还是国内企业，在开创点子方面都存在一个盲点。它们以为决定成功或失败的关键性因素是内部员工或外面的咨询顾问所贡献的点子。因此它们将公司“分成小组”，要求它们贡献出更具创意的点子出来。大多数公司根本不需要点子，真正需要的是一个简单易行的集中目标。这目标本身并不一定很有创意，可对于外部世界来说一定是强劲有力的。其实大多数公司所缺乏的根本不是创意，而是决断能力。好点子随处都有，可明智的决策却十分罕见。1949 年当甲壳虫车登陆美国的时候，有多少汽车经销商瞅准了机会去争取大众汽车公司甲壳虫车的经销权呢?相当之少。1975 年 1 月，《大众电子》杂志封面刊登了第一台个人电脑的照片，又有多少人赶到新墨西哥州的阿布奎克市去拜访这台名为米茨阿塔尔 8800 机器的发明者埃德•罗伯茨呢? 没有多少人抓住了这个机会。但当时的拜访者中有一个名叫保罗•阿伦(现在大家可能都知道他是比尔•盖茨的合伙人)。

一个好的集中目标是简单易行的，但能慧眼识别出一个良好的集中目标并不容易。这需要决断能力，而这一点在当今的世界上可谓稀有。

集中目标必须强劲有力

有些经理们认为规模和力量成正比。难道大公司一定比小公司更强大吗?并不见得。只能说一个经营高度集中的公司比经营分散的公司更强大。

公司经营的集中程度以及产品市场份额才与公司的力量成正比。规模的重要性只体现在扩大市场份额上。这就是为什么公司合并能使经营更集中也能使其更分散。经营内容相似的公司，合并能使合并后的公司目标更集中，而经营内容不同的公司，合并只会形成一个庞大却经营分散的联合体。

能量能赋予公司一种能力去“控制”产业，使整个产业向有利于增强公司力量、巩固霸主地位的方向发展。

努力扩展自己熟悉的现有业务是不是比扩展另外陌生的生意要容易得多呢?假设你是一名律师，你是应该致力于扩大自己的法律业务，还是雇用几个会计师，另外再开一家会计师事务所呢?

熟悉让人产生敬畏。那些对自己行业了解得很透彻的公司总觉得自己在这一行里不能再有什么进展了。竞争太残酷太激烈了。

陌生容易引起轻视。从另一方面来说，那些公司相当费力地涉入一个未知领域，脑子里只有一个让它们觉得安全的观念——这里的竞争并不激烈，容易对付。

集中目标是革新性的

如果你正在考虑为自己的公司制定一个集中目标，做好思想准备，因为你可能会遇上极大的阻力。尽管集中目标简单易懂，但要让你的同事们接受则是难上加难。因为集中目标和传统思维模式是背道而驰的。

经理们素来被灌输的观念是：以规模增长为目标，扩展产品种类，涉足新领域，充分利用协力优势。这样一种传统的思维模式完全以规模增长为导向，崇尚公司规模越大越好，增长有利无害。

而实际运用中，这种扩张主义理论屡屡碰壁的事实并没有让人们停止采用这种理论。如果你坚信可行的理论没起到应有的作用，那问题一定出在执行上，和理论本身无关。因此我们必须找到让它发挥作用的办法。

如果你认为规模增长是有益的，那么你就会对集中公司经营目标的举措十分反感。其实，集中目标在某个特定的圈子之外确实限制了公司规模增长，就像对植物进行修整让它只向某个特定方向生长一样。如果你想要让公司拥有集中目标的话，你就得作好准备打破几条普遍接受的管理实践准则。

GAMP 的理念核心即要求规模增长。不仅仅是销售额的增长，还有利润和投资回报的增长。从增长这个层面来看，任何企图集中经营目标的行为都是反其道而行的。要做蛋卷必须先敲破几个鸡蛋。要想将公司的经营目标集中，必须打破几条 GAMP 的常规。

增长是 GAMP 哲学的首要要素，数字就是商业贸易的工具。全美国的公司都相信增长的好处，数字也成了它们公司运转的动力。如果某个特定的决定使得数字更加理想(比如说，某方面有了增长)，那这个决定就是个明智的决定。反之如果哪项决定导致数字滑坡，毫无疑问就是失败的决定。

任何一个数字上持续增长的公司都会面临一系列问题。大家可能记得 ITT 公司，它曾经有过 58个季度收入持续增长的光辉历史，但 1974 年，增长的势头就结束了。

有些总裁实际上是喜欢根据数字来运作公司。这样一来他们就可以对自己的决策不负任何责任。他们所要做的只是查看数字，然后更换不合格的部门经理。这些公司往往都是中心分散化的信徒，这就是为什么一个中心分散的公司往往也是一个目标分散化的公司。

一般的美国公司都将增长奉为圭臬，把数字当作衡量标准，它们的未来前景堪忧。把数字当作其运转目标的公司最后必定会碰个头破血流。

这并不是说数字在商业运作中一点也不必要，它的确必要。你得时不时查看一下各种数字，以明确自己现在身在何处。数字的作用是检验你所采用的策略在实际运用中是否达到预期效果。

在制定公司集中目标的过程中，一开始由于采取收缩集中的策略，在短期内各种数据就会反映出这种收缩战略。有时候你不得不退一步，以保证能前进得更多。这时候应该注意的是这种策略对公司集中经营有没有促进，而不是看它使公司的各种数字增长了没有。

如果这种策略缩减产品种类，从而促进了集中经营的话，它最终也能使公司市场份额增加，同时带动各种数字的增长。这才是衡量你的公司能量的终极标准。

公司的股价同样也不能为公司开创大好前景。当然，用价格稳定良好的股票奖励那些决策者，以及用来投资金融战略上的收购是很好的。但是，终极目标始终应该是公司业务的健康发展。一个健康的公司应该业务高度集中，而且在该市场中占主导地位。只有这样公司才能产生良好的利润，从而在竞争中屹立不倒。

商业如同数学；高级商业活动就和高等数学一样。随着数学水平的不断增长，大家接触到的就不是具体数字了，而是概念(例如，在微分中就几乎没有什么数字出现)。高级或战略级的商业活动就是一场概念之战，而不是具体事实。你必须具备看出森林轮廓的本事，而不能太关注树木的数量。 

集中目标并不能立见成效

从短期来看，高度集中经营目标会让公司付出一些代价，因为购买你的产品和服务的人变少了，或者是由于放弃了一些产品或服务，销售额也随之下降。因此，一个强劲的集中经营目标在短期内几乎起不到什么良好作用。

如果不是这样的话，每家公司都能取得巨大成功了。这种情况下，你所要做的就是尝试一下不同的方法。如果可行，那就继续用这种方法；如果不可行，再换另一种试试。这样，你的公司迟早会积蓄起前进的强劲动力。

但这种想法并不完全正确。在短期内起作用的并不能长期有效。一个公司如果以追求成功为目标，那这个公司最终将走向失败。你应该有勇气作出集中经营的决定，然后等待市场对你的行动作出反应。作用不可能在一夜之间显现出来。

福特汽车公司曾经尝试过“安全”这个方法，不过一年就放弃了。于是“安全行不通”成了底特律流行的一句口号。但富豪公司执行的是和福特一模一样的集中经营目标，却取得了成功。区别就在于一年后富豪公司并没有放弃，而是坚持这个目标三十年不曾间断。你必须要有耐心。要将战舰在河里掉过头来需要时间。 
 
集中目标并非永远不变

最强劲的集中目标也迟早会过时。这时候公司就要重新制定集中目标了。

从另一方面来说，集中经营目标并非时尚潮流，几年就变换一次。重新定位集中目标的时限应该是几十年而不是几年，而且这还要取决于该产业的情况。迅速变幻的高科技产业所采取的集中目标应该比技术含量低的产业淘汰得快。

数字设备公司曾经拥有一个集中经营目标——“迷你电脑”，该公司凭借这个定位成为了世界上第二大的电脑公司。但市场很快转而青睐个人电脑。而数字设备公司没有找到转型的出路。

IBM 公司也曾有一个集中经营目标——“主机”，该产品曾使 IBM 成为世界上实力最强劲最令人羡慕的公司。但随着市场的分化，IBM 那种想迎合所有人口味的、分割市场的反应根本不起作用。伊士曼•柯达公司也曾将“摄影”定位为自己的集中经营目标，结果它主宰了全球的摄影行业。但如今世界正走向电子化，柯达公司必须得找出转型的新出路。

联邦快递公司以前的集中经营目标是“一夜之间，瞬息传送”，曾掀起了空中货运业的一场革命。公司创建者弗雷德•史密斯成了富翁。但如今空中货运业已走向全球化，联邦快递公司得定位一个新的集中目标。

你的公司是怎样的情况呢?是否还在沿用以前的战略?现在制定出强劲集中目标的公司才拥有未来。

集中经营是公司的未来所系。

评论：“聚焦”或“多元化”，皆依能力而定！

《游艺风》特约评论员戚泰猛

聚焦的效用在国内电子游戏机产业早已得到验证，华立科技和中山世宇便是典型。目前在全国采购商心目中，华立和世宇就是“品牌公司、质量信得过、产品线丰富”的代名词，华立模拟机的品质甚至多年来在终端场所经营主心中拥有牢不可破的冠军地位，世宇的彩票机亦备受客户推崇（当然，世宇模拟机现在也经营得相当不错）。这种良好的品牌形象其实得力于两家公司长期坚持“业务聚焦”，并非一蹴而就或是侥幸而得。众所周知，华立和世宇很少踏足电子游戏机产业以外的领域，他们一直在心无旁骛地深耕电子游戏机产业。跟华立与世宇不同的是，很多电子游戏机行业的老板总认为“风景在别处”，当有了一定的资本积累后，总会选择转投房地产、酒店、KTV……总之，哪个领域正赚钱，就想挤进去捞金，也不问自己是否擅长，他（她）做生意的概念完全是跟着“眼前的钱”走的，而没有想到赚“更长久的钱”……当然，生意多元化没错，但它需要你拥有良好的用人机制和实力相当强的运营团队。李嘉诚涉足的业务领域很广泛，为什么他能成功？我觉得有两大关键因素，一是用人机制，二是运营团队。每当收购了自己不擅长的业务，李嘉诚的做法往往是花重金聘请该领域的资深人士做高管，进行统筹管理，并能组建相当专业的团队来进行运作。可用人机制、运营团队偏偏是电子游戏机产业老板的“两大软肋”，他们不仅缺乏优秀的人才储备，而且没有良好的用人机制意识，所以项目即便再好，多半会因为用人不当或是无人可用导致运作失败。

后起之秀海若科技则受益于电子游戏机产业内业务的再度“聚焦”。海若董事长李智曾经说过，海若坚持两大原则：一是坚决不做终端场所，只做机台买卖；二是学会给企业做减法。李智所言的“减法”，其实就是在理智掂量自己的能力之后，坚决不涉足自己不熟悉的业务，集中精力做好自己能力所及的事情，这就是专注精神。我觉得李智很清醒，他对自己的能力有正确的认识，且能够根据自己的能力基础做出正确的业务判断，他没有贪大求全。电子游戏机产业的很多老板有时候很容易迷失方向，做机台经销已经很好了，就转而经营场所，场所做得不错了，就跑去销售机台，但他（她）其实根本没有专业的人才去做专业的事情，什么都想做，最终什么都做不好。电子游戏机产业的竞争日趋白热化了，面对这种新的市场环境，企业其实应该认真细分市场，做自己所擅长的，放弃自己所不擅长的。正如阿尔•里斯所言，大多数公司所缺乏的根本不是创意，而是决断能力。

无论是聚焦于电子游戏机产业，还是电子游戏机产业内的再度聚焦，关键要看你手头所拥有的资源，倘若你的资源足够强大，多元化亦不失为很好的策略。倘若你资源有限，就应该将企业的优势资源、核心能量集中在主力业务上，而不是浪费在不必要的地方。放弃造就聚焦，聚焦造就沉淀，沉淀造就辉煌。对企业经营者而言，有利润增长的规模增长才有价值，一个健康的公司应该业务高度集中，而且能在该市场中占据主导地位。